Évtizedeken át természetesnek vettük, hogy a karrier csúcsa a vezetői pozíció. Ha valaki kiemelkedően teljesített, előbb-utóbb embereket vezetett. Ma azonban egyre több szervezet szembesül azzal, hogy a legjobb szakemberei közül sokan nem kérnek ebből a szerepből.

A jelenséget könnyen magyarázhatnánk úgy is, hogy csökkent a munkavállalók ambíciója, vagy hogy kevésbé akarnak felelősséget vállalni. A válasz valószínűleg nem az emberekben keresendő. A vezetői szerepek jelentősen átalakultak, miközben a szervezetek többsége még mindig ugyanarra a karriermodellre épít. Pedig a szakmai kiválóság és a vezetői alkalmasság nem ugyanaz. Ahogy az sem magától értetődő, hogy minden karriernek ugyanabba az irányba kell vezetnie.

A vezetői szerep ma már egészen mást jelent

Néhány évtizede egy vezető elsődleges feladata a szakmai irányítás és a döntéshozatal volt. A mai szervezetekben ehhez számos új elvárás társul. Egyszerre kell stratégiai döntéseket hozni, motiválni a csapatot, fejleszteni a munkatársakat, konfliktusokat kezelni, támogatnia a mentális jóllétet, kezelni a generációk közötti különbségeket, kommunikálni a változásokat, miközben üzleti eredményeket is elvárnak tőle.

A vezetői szerepkör komplexitása jelentősen megnőtt. Nem véletlen, hogy sok kiváló szakember tudatosan mérlegeli: valóban ezt a pályát szeretné-e választani. Még mielőtt azt gondolnánk, hogy ez a kihívások elől való menekülés, inkább annak felismerése, hogy a szakmai kiválóság és az emberek vezetése két különböző kompetenciaterület. A szervezetek többsége ennek ellenére mégis ugyanazt a mintát követi: aki szakmailag kiemelkedő, azt előléptetik vezetővé.

Attól, hogy kiváló szakember még nem biztos, hogy kiváló vezető is

A szervezetfejlesztésben régóta vizsgált jelenség, a Peter-elv. Arra hívja fel a figyelmet, hogy a kiváló teljesítmény nem magától értetődően jelenti azt, hogy egy a szakmájában elismert munkatárs alkalmas a magasabb pozíció betöltésére. A szakértői szerepből vezetővé válva ugyanis már egészen más kompetenciák válnak fontossá. Nem mindegy, képes-e valaki motiválni és fejleszteni a csapatát, hogyan kommunikál, hogyan és milyen döntéseket hoz vagy hogyan kezeli a konfliktusokat és a teljesítményértékeléseket. Éppen ezért a legeredményesebb szakemberből sem lesz automatikusan kiváló vezető. 

Kockázat a szervezetre nézve is

Amikor egy szervezet kizárólag vezetői előléptetéssel tud fejlődési lehetőséget biztosítani, az több szempontból is kockázatot jelenthet. Egyrészt kivesz egy kiváló szakembert abból a szerepből, amelyben a legnagyobb értéket teremti. Másrészt olyan vezetői pozícióba helyezhet valakit, amelyre szakmailag ugyan felkészült, a people management-hez szükséges kompetenciákat azonban még nem sajátította el.

Ennek következménye nemcsak az új vezető számára jelenthet nehézséget. A bizonytalan vezetői működés a csapat motivációjára, a döntések minőségére, az együttműködésre és végső soron az üzleti eredményekre is hatással lehet.

Mi hiányzik: az ambíció vagy a karrierutak?

A szakértői karrierutak sok szervezetben nincsenek egyértelműen definiálva, így nem világos, hogyan lehet például senior specialistából principal expert, vezető tanácsadó vagy egy adott szakterület meghatározó szakmai referenciapontja.

Pedig a tudásintenzív szervezetekben egyre nagyobb értéket képviselnek azok a munkatársak, akik nem embereket vezetnek, hanem tudást építenek, módszertanokat fejlesztenek, innovációt hoznak a szervezetbe vagy több csapat munkáját támogatják szakmai kompetenciájukkal. Ahhoz azonban, hogy ez valódi karrierutat jelentsen, a szervezetnek is újra kell gondolnia milyen lehetőségeket kínál.

Minden a munkakörök pontos ismeretével kezdődik

A szakértői karrierutak kialakításának egyik legnagyobb akadálya, hogy sok szervezet nincs tisztában a saját munkaköreivel. Nehéz ugyanis fejlődési utat kijelölni, ha nem egyértelmű, milyen tudásra, kompetenciákra és felelősségi körre épül egy-egy pozíció vagy hogy miben különböznek egymástól az egyes szakmai szintek.

Ennek egyik oka, hogy a munkakörök az évek során folyamatosan alakulnak: új feladatok kerülnek hozzájuk, mások megszűnnek, változnak a technológiai és az üzleti igények, miközben a munkaköri megnevezések gyakran változatlanok maradnak. Nem ritka, hogy két azonos munkakör teljesen eltérő tartalommal működik különböző szervezeti egységekben, vagy éppen ugyanazokat a feladatokat több különböző pozíció is ellátja.

Pedig a munkaköri rendszer ma már jóval több, mint HR-adminisztráció. Az egyre specializáltabb tudás, a gyors technológiai változások, az AI térnyerése, valamint az EU bértranszparencia-irányelvének követelményei egyaránt abba az irányba mutatnak, hogy a szervezeteknek pontosan definiálniuk kell a munkaköröket, a kompetenciaszinteket és a felelősségi köröket. Csak így alakítható ki átlátható karrierút, igazságos bérrendszer, megalapozott utánpótlás-tervezés és olyan fejlődési lehetőség, amely nem kizárólag a vezetői szerepkör felé vezet.

A jövő karrierje már nem feltétlenül hierarchikus

A modern szervezetekben egyre inkább felértékelődik a szakmai befolyás. Valaki lehet kulcsszereplő egy stratégiai projektben, mentorálhat kollégákat, alakíthat vállalati standardokat vagy képviselheti a szervezetet szakmai fórumokon úgy is, hogy közben egyetlen közvetlen beosztottja sincs. Ez a fajta szakmai hatás sok esetben legalább akkora értéket teremt, mint a klasszikus people management.

Nem véletlen, hogy egyre több nemzetközi vállalat épít párhuzamos karrierutakat: a vezetői pálya mellett önálló szakértői életpályát is kínál, hasonló presztízzsel, fejlődési lehetőségekkel és kompenzációval. Ezzel nem csupán a tehetségek megtartását segítik, hanem azt is elismerik, hogy a szervezet sikeréhez nem kizárólag vezetőként lehet érdemben hozzájárulni.

Lehet, hogy ma valóban kevesebben szeretnének vezetők lenni. De az is lehet, hogy sokan eddig sem erre a szerepre vágytak; egyszerűen nem volt más lehetőségük a fejlődésre. A jövő versenyképes szervezetei éppen ezért nem egyetlen karrierutat kínálnak, hanem többféle fejlődési irányt. Olyat is, amelyben a szakmai tudás, az innováció és a szervezetre gyakorolt hatás ugyanakkora értéket képvisel, mint a people management.